ในเดือนมีนาคม 2003 Fortune ได้จัดอันดับ 500 บริษัท โดยฉบับนี้ Starbucks ได้ลงในบทความพิเศษ เพราะว่าแม้ช่วงนั้นเศรษฐกิจจะตกต่ำในสหรัฐอเมริกา หลายๆบริษัทใหญ่ขาดทุน แต่ Starbucks มีการเติบโตของกำไรอยู่ที่ 31% โดยมียอดขายเติบโต 23% ในไตรมาสแรกของปี

นักวิเคราะห์กล่าวว่า เป็นผลมาจากสินค้าของ Starbucks ได้พิสูจน์ตัวเองว่าเป็นของที่มีคุณภาพ เพราะว่า Starbucks ใช้งบเพียง 1% ของยอดขาย ในการทำตลาดและโฆษณา (ในปีนั้น Starbucks ได้รับรางวัลบริษัทที่น่าทำงานด้วยมากที่สุด)

กำไรที่เติบโตมากของ Starbucks นี้ ส่วนใหญ่มาจากในประเทศ ส่วนการดำเนินงานในต่างประเทศไม่ดีนัก เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมในต่างประเทศ ทำให้ยากต่อการดำเนินการในต่างประเทศนั่นเอง

ประวัติของบริษัท

· 1971 นาย Jerry Baldwin, Zev Siegl และ Gordon Bowker ได้รวมกันเปิดร้านขายของชำพวกเมล็ดกาแฟ ชื่อร้าน Starbucks ในเมือง Seattle

· 1981 ได้ขยายไปเป็น 5 สาขา และมีการจำหน่ายเครื่องคั่วกาแฟขนาดเล็กสำหรับใช้ตามบ้านด้วย ขณะเดียวกันนั้นเอง Schultz ได้ทำงานให้กับบริษัทที่ส่งเครื่องคั่วกาแฟให้ Starbucks ก็ได้มาดูว่า ทำไม Starbucks ถึงมีการจำหน่ายเครื่องคั่วกาแฟ ได้มากที่สุด เมื่อมาพบกับเจ้าของ Starbucks ทั้งสาม Schultz ก็ได้รับเชิญให้มาร่วมงานด้วยกัน

· 1982 Schultz ได้ร่วมงานกับ Starbucks ในตำแหน่ง Marketing Manager รวมทั้งมีหุ้นส่วนใน Starbucks ด้วย โดย Schultz ได้ศึกษาในเรื่องกาแฟต่าง

· 1983 เป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญเมื่อ Schultz ไปที่มิลาน ได้พบว่าร้านกาแฟคือที่คนพบกันสังสรรค์กัน จึงเอาความคิดกลับมาที่อเมริกาเพื่อแนะนำให้ผู้บริหารทั้งสามที่เหลือ แต่ว่าไม่ได้รับการสนใจ Schultz ต้องโน้มน้าวอยู่นาน กว่าพวกเขาจะยอมให้ขายกาแฟ espresso ในร้านได้ รายได้ก็ดีกว่าการขายแต่เพียงเมล็ดกาแฟเท่านั้น Schultz ได้โน้มน้าวผู้บริหารทั้งสามต่อ แต่ไม่ได้รับการตอบสนองที่ดี เขาเลยลาออกมาจาก Starbucks มาทำธุรกิจของตนเอง

· 1985 Schultz เปิดร้านเองชื่อ Il Giornale และได้ขยายไปเรื่อยๆ

· 1987 มีข่าวว่า Starbucks ต้องการขายร้านทั้ง 6 ทำให้ Schultz ได้ซื้อกิจการมา และใช้ชื่อ Starbucks เพราะว่า เป็นชื่อที่สร้างสรรค์กว่า ทำให้ใช้ชื่อนี้ต่อมา

· 1990 Schultz ได้ขยายสาขาออกไปเมืองอื่นหลายแห่ง จนขาดทุน $1.2 ล้าน แต่เขาก็มั่นใจ จึงขยายกิจการต่ออย่างไม่หยุด

· 1991 ร้านของ Starbucks มีทั้งหมด 116 สาขา มีการให้หุ้นกับพนักงานของบริษัทเป็นที่แรก

· 1992 นำเข้าตลาดหุ้นนิวยอร์ก ในราคาหุ้นละ $17

· กลยุทธ์ของ Starbucks ขณะนั้นคือ ทำร้านให้ครอบคลุมพื้นที่ให้มากที่สุด โดยการขยายร้านให้ครอบคลุมให้มาก เป็นการลดจำนวนลูกค้าจากสาขาหนึ่งไปเพิ่มในอีกสาขาหนึ่งใกล้เคียง ทำให้ลูกค้าไม่ต้องรอเป็นเวลานาน มีรายงานว่า ลูกค้าจะเข้าร้าน Starbucks เฉลี่ยเดือนละ 18 ครั้ง ซึ่งมากที่สุดเมื่อเทียบกับร้านอื่นๆในอเมริกา

· 1995 เริ่มมีการขาย CD และเพลงที่มีชื่อเสียงควบไปด้วย รวมทั้งเป็นพันธมิตรกับ Canadian Airlines, United Airlines, Starwood Hotels, Barnes & Nobel Inc., เพื่อให้จำหน่ายกาแฟของ Starbucks ได้

· นักวิเคราะห์กล่าวว่า Starbucks มีทั้งการขยายตลาดแบบรุกและมี Innovation ด้วย ช่วยดึงดูดลูกค้าได้มาก มีทั้งกาแฟไดเอ็ต (Frappuccino) ไอศกรีม กาแฟกระป๋อง(ร่วมมือกับ PepsiCo) จนทำให้ Starbucks มีการเติบโตเฉลี่ยที่ 20% ต่อปีตั้งแต่ 1991 รวมทั้งจำนวนลูกค้าที่เข้าร้าน เพิ่มขึ้นปีละ 6%-8%

· ช่วงกลางทศวรรษที่ 90s มีการถดถอยของตลาดในประเทศ ทำให้ต้องขยายไปต่างประเทศ โดยเริ่มขยายในปี 1995 (ดูหน้า5-4 สำหรับจำนวนประเทศที่ขยายออกไป)

ปัญหาในตลาดต่างประเทศ

ตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา Starbucks มีปัญหาในตลาดต่างประเทศมาก สภาพแวดล้อมทางการเมืองที่แตกต่างกันในตะวันออกกลาง ได้สร้างปัญหาให้กับ Starbucks ในเดือนกรกฎาคม 2002 มีนักศึกษาชาวอาหรับ ได้เรียกร้องให้มีการ Boycott สินค้าและบริการจากอเมริกา เพราะว่าอเมริกาได้สร้างความสัมพันธ์กับอิสราเอลอย่างใกล้ชิด บริษัทที่โดน Boycott มี Starbucks, Burger King, Coca Cola และ Estee Lauder โดยที่ Starbuck เป็นบริษัทต้นๆที่อยู่ใน list นี้(เนื่องจาก Schultz มีความใกล้ชิดกับสังคมยิวมาก)

ความเสี่ยงต่างๆของการทำธุรกิจในต่างประเทศที่ Starbucks ต้องเจอ(exhibit4)

· ความเสี่ยงด้านการจัดการกลยุทธ์

· ความเสี่ยงด้านการดำเนินงาน

· ความเสี่ยงด้านการเมืองการปกครอง

· ความเสี่ยงด้านประเทศที่เข้าไปลงทุน

· ความเสี่ยงด้านเทคโนโลยี

· ความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อม

การคาดการณ์อนาคตของ Starbucks

จากปัญหาด้านต้นทุนในการดำเนินงาน Starbucks ได้เปลี่ยนซัพพลายเออร์ใหม่สำหรับของหลายๆอย่าง เช่นแก้วกาแฟ และยังมีรายงานว่าจะใช้เครื่องใช้ที่ทำจากเซรามิกส์ที่มีต้นทุนที่ต่ำกว่า โดยซื้อจากประเทศญี่ปุ่น รวมทั้งสั่งสินค้ากระดาษจากเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จะชลอการขยายสาขาลงในปี 2003 และปิดสาขาที่ขาดทุน แต่นักวิเคราะห์ได้แนะนำว่า การกระทำอย่างนั้จะเป็นผลดีในระยะสั้น จะไม่ช่วยอะไรในระยะยาวเลย ดังนั้นบริษัทจึงควรจะต้องคิดแผนกลยุทธ์ใหม่ในการทำตลาดต่างประเทศ โดยให้เน้นไปที่การจัดการด้านราคา นักวิเคราห์ยังได้บอกอีกว่าเพราะบริษัทไม่มีหนี้สินเลย แถมยังมี Free Cash Flow มากถึง $300 ล้าน ทำให้บริษัทสามารถที่จะสร้างการดำเนินงานในต่างประเทศเสียใหม่ แต่เตือนให้ระวังเรื่องความเสี่ยงภายนอก เช่น การเมืองและธุรกิจในประเทศที่จะเข้าไปลงทุน เพราะว่าการเข้าไปลงทุนในประเทศอื่นๆ เป็นการสร้างความไม่พอใจให้กับกลุ่มคนในหลายๆประเทศ การเร่งการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วก็ไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ แต่การสร้างการยอมรับในตลาดต่างประเทศนั้นจะทำให้ธุรกิยั่งยืน มีเพียงเวลาเท่านั้นที่จะพิสูจน์ได้ว่า Starbucks จะประสบความสำเร็จในตลาดหรือไม่

Sue กำลังสับสนว่า ควรจะทำอย่างไรดี กับปัญหาเรื่องงานของเธอ เธอเริ่มงานเป็นกับบริษัทตรวจสอบบัญชีของชาติ ซึ่งเธอกำลังเผชิญปัญหาที่อาจจะมีผลกระทบต่ออนาคตของเธอเองกับบริษัทที่ทำงานอยู่ ในการตรวจสอบบัญชี Sue ได้บังเอิญไปพบว่า ลูกค้ารายหนึ่งได้ทำการชำระเงินให้กับคนงานของตนเป็นจำนวนมาก โดยจ่ายให้กับผู้ทำสัญญาอิสระจำนวนหนึ่ง โดยไม่มีนัยสำคัญ การกระทำเช่นนี้ ทำให้ลูกค้ารายนี้ลดค่าใช้จ่ายในด้านภาษีของบัญชีเงินเดือนไปได้มาก ถ้าไม่ทำเช่นนี้ ลูกค้ารายนี้จะมีรายการของการจ่ายเงินค้างไว้ในบัญชี เมื่อคนงานเหล่านั้น ได้เรียกว่าเป็นพนักงานของบริษัท(Workers และ Employees) Sue คิดว่าการกระทำของลูกค้ารายนี้ไม่ถูกต้องและยังผิดกฎหมายอีกด้วย เธอคิดว่า สมควรที่จะหมายเหตุไว้ในรายงานการตรวจสอบบัญชีด้วย เธอจึงได้ไปแจ้งให้กับนักบัญชีอาวุโสท่านหนึ่ง(ชื่อ John) ซึ่งเป็นหัวหน้าของเธอ John ได้บอกว่า ปัญหานี้อาจจะเกิดขึ้นได้แต่เขาก็ไม่ได้แสดงว่า จะทำอะไรกับปัญหานี้เลย John ได้บอกกับเธอว่า ให้ไปปรึกษากับผู้ที่ร่วมตรวจบัญชีกับเธอ ถ้ารู้สึกไม่พอใจ

Sue ได้กลับไปพิจารณาปัญหาเป็นเวลาหนึ่ง ก่อนที่จะตัดสินใจไปคุยกับผู้ร่วมตรวจบัญชีกับเธอ จากการที่นายจ้างของ Sue ได้อบรมในเรื่องความรับผิดชอบทางด้านจริยธรรมของการเป็นผู้ตรวจสอบบัญชี รวมกับการที่บริษัทที่ Sue ทำงานอยู่นั้น มีชื่อเสียงเป็นที่ยอมรับว่า เป็นบริษัทที่มีมาตรฐานทางจริยธรรมสูง ทำให้เธอมีความต้องการที่จะติดตามทำการตรวจสอบบัญชีของลูกค้ารายนี้ให้ลุล่วงไป อย่างถูกต้อง หลังจากที่ Sue ได้ไปคุยกับผู้ร่วมตรวจสอบบัญชี (ชื่อ Paul) แล้ว Paul ได้บอกกับเธอว่า การกระทำอย่างนั้นของลูกค้ารายนี้ ผิดอย่างแน่นอน แต่เขาพูดย้ำหลายๆครั้งว่า บริษัทอื่นๆก็ทำอย่างนี้กันทั้งนั้น และถ้าเราเอาประเด็นนี้ขึ้นมาทำ อาจจะทำให้ Sue ไม่ได้ทำงานนี้อีกต่อไป และเขาก็ไม่คิดที่จะจำอะไรกับปัญหานี้ หลังจากที่ Sue ออกมาจากการสนทนากับ Paul เธอรู้สึกแตกต่างจากตอนที่เข้าไป ตอนนี้เธอคิดว่า ถ้าเธอยังดำเนินการกับปัญหานี้ต่อไปอีก จะเป็นการสร้างศัตรูให้กับตัวเอง

Sue ยังไม่สบายใจกับเรื่องนี้อยู่ จึงตัดสินใจที่จะคุยกับเพื่อนร่วมงานของเธอ ซึ่งเป็น Bill และ Mike โดยที่คนทั้งสองนี้ได้ทำงานกับบริษัทมา 2-3 ปีแล้ว พวกเขาคุ้นเคยกับปัญหาแบบนี้ดี เพราะว่าเมื่อปีที่แล้วพวกเขาบังเอิญได้ไปเจอปัญหาเดียวกันนี้ พวกเขาได้แนะนำว่า ถ้า Sue คิดที่จะไปพูดกับหัวหน้าของผู้ร่วมตรวจสอบบัญชีของเธอ(หัวหน้าของ Paul) อาจจะทำให้พวกเขา(Bill และ Mike) เดือดร้อนก็ได้ เพราะว่าพวกเขา(Bill และ Mike)ไม่ได้กล่าวถึงปัญหานี้เลยและปล่อยผ่านไปในปีที่แล้ว Bill และ Mike บอกว่าเมื่อปีที่แล้ว พวกเขาก็รู้ว่าการทำบัญชีของลูกค้าแบบนี้เป็นสิ่งที่ไม่ถูกต้อง แต่จำเป็นต้องมองข้ามไป เพราะว่า ปีก่อนๆ(หลายปี) บริษัทก็ทำมาอย่างนี้ อีกทั้งรู้ดีว่า Supervisor ของพวกเขาก็ต้องการให้ทำอย่างเดียวกันอีก(ในปีที่แล้ว) ทำให้พวกเขาละเว้นมันไป เพราะไม่อยากจะสร้างปัญหา และท้ายที่สุด Bill และ Mike ก็ได้พูดโน้มน้าว Sue ว่า ให้ทำงานกันเป็นทีมดีกว่า อย่าไปแย้งหรือพูดถึงปัญหาเลย ให้ลืมๆและทิ้งมันไปเถิด

คำถามคือ Sue จะทำอย่างไรกับเรื่องนี้

จากวิชา Strategic Management and Business Policy ของ ดร.วรพล โสคติยานุรักษ์ (แปลเองจาก TextBook)

Turkcell หรือ TKC เป็นบริษัททำธุรกิจด้านโทรศัพท์มือถือ โดยมีส่วนแบ่งตลาด 60% ในตุรกี รวมทั้งมีลูกค้ากว่า 16.3 ล้านราย เป็นบริษัทเดียวที่เป็นสัญชาติตุรกีที่เข้ามาอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ของ New York โดย TKC มีนโยบายในการทำงานว่า เราจะสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยการพัฒนาตนเองโดยใช้คุณภาพของการบริการเป็นกุญแจสำคัญ เรามีบริการไว้อย่างหลากหลายเพื่อให้ตรงกับความต้องการที่แตกต่างของลูกค้า การที่ TKC มีบริการกว่า 100 ชนิดไว้ให้ลูกค้า ทำให้ TKC เป็นผู้นำตลาดในตุรกี KTC ได้นำเทคโนโลยี GPRS มาสู่ตุรกีในปี 2001 ตามด้วย MMS ในปี 2002 (MMS เป็นเจ้าแรกในยุโรป) และมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และสิ่งที่น่าประหลาดใจมากก็คือ TKC ได้เริ่มกิจการในปี 1994 ซึ่งถือว่ายังใหม่มาก

ในปี 2002 Turkcell มีสินทรัพย์รวม US$3.2 Billion โดยเป็น Revenue US$1.97 Billion และ Net income เท่ากับ US$101 Million จากพนักงานกว่า 2,000 คน แม้ว่าจะเป็นผู้นำตลาดในประเทศ แต่สิ่งที่ยังเป็นกังวลอยู่ก็คือ TKC ควรจะก้าวไปข้างหน้าอย่างไร เพื่อที่จะได้ Positioning ตนเองในศตวรรษที่ 21 ยกตัวอย่างเช่น ควรจะลด Economic Risk ได้อย่างไรถ้า Turkish lira(TRL) ใช้สงครามราคาเหมือนในปี 2000 ที่ผ่านมา, จะทำอย่างไรให้การใช้บริการของลูกค้าเพิ่มมากขึ้นพร้อมๆกับการเพิ่มจำนวนของลูกค้า, บริษัทจะสามารถใช้การนำเทคโนโลยี 3G เข้ามาก่อนเพื่อให้ตนเองได้เป็นผู้นำต่อไปได้หรือหรือไม่, จะทำอย่างไรเพื่อที่จะลดภาษีที่สูงถึง 66% ได้ รวมทั้งยังมีข้อกังขาที่ว่า ทำไมรัฐบาลถึงตั้งบริษัทที่ทำธุรกิจเหมือนกันมาแข่งกับเอกชน(Aycell) เหล่านี้เป็นตัวอย่างของคำถามที่ผู้บริหารจะต้องคิดเพื่อกำหนดนโยบายสำหรับอนาคตของ TKC

ความเป็นมาของประเทศตุรกี

ตุรกีมีประวัติอันยาวนานหลายพันปี ผ่านกว่า 19 อารยธรรม ตุรกีสมัยใหม่เริ่มเมื่อ 29 ตุลาคม ค.ศ. 1923 ซึ่งมีการปฏิวัติการปกครองเป็นสาธารณรัฐตุรกี ประเทศตุรกีสืบเชื้อสายมาจากจักรวรรดิ Great Ottoman ที่เริ่มในปลายศตวรรษที่ 13 และแตกออกทีละน้อยๆจากสงครามจนผ่านมาถึงศตวรรษที่ 19 ในสงครามโลกครั้งที่ 1 ตุรกีได้เข้าร่วมกับฝ่ายเยอรมัน ซึ่งโดนฝ่ายตรงข้ามรุมโจมตีอย่างหนัก ตุรกีต้องเสียทหารไปกว่า 1 แสนคน แม้ว่าจะโดนโจมตีอย่างบอบช้ำแต่ฝ่ายตรงข้ามก็ไม่สามารถทำลายความมุ่งมั่นของชาวตุรกีได้ หลังสงครามโลกครั้งที่ 1 นี้ ตุรกีจึงได้สถาปนารัฐบาลขึ้นมา

ในช่วงปี 1923 1929 นั้น ตุรกีจะมุ่งไปที่ การลดความไม่รู้หนังสือของประชาชน, สร้างภาษาให้เป็นมาตรฐานโดยใช้รากจากภาษาละติน, สร้างระบบเศรษฐกิจเพื่อชาติและลดปริมาณการจ้างงานในภาคเกษตรกรรมลง(กว่า80%ของการจ้างงานมาจากภาคเกษตรกรรม) ใช้การดึงเงินทุนต่างชาติเข้ามาเพื่อการสร้างทางรถไฟและสิ่งก่อสร้างอื่น

ในปี 1929 1939 มีการเข้ามาของสถาบันทางการเงินต่างชาติมากขึ้น รัฐบาลได้สร้างแผน 5 ปี (ฉบับที่1) เพื่อการสร้างอุตสาหกรรม เช่น โรงงานถลุงเหล็ก ปูนซีเมนต์ กระดาษ เคมีภัณฑ์ น้ำตาลและสิ่งทอ จากนั้นแผน 5 ปี (ฉบับที่2) ได้เพิ่มอุตสาหกรรมเหมืองแร่ และทรัพยากรธรรมชาติ รวมไปถึงอุตสาหกรรมหนักอื่นๆ แต่สงครามโลกครั้งที่สองได้ทำให้การพัฒนาหยุดชะงักลง

ช่วงสงครามโลกครั้งที่สองนี้ ตุรกีได้ประกาศเป็นกลาง จนกระทั่งปี 1945 ได้ร่วมกับฝ่ายสัมพันธมิตรและเข้าร่วมกับ UN จากนั้นได้เข้าร่วมกับ NATO ในปี 1952 หลังจากปี 1986 ตุรกีได้เข้าร่วมกับสมาพันธ์ของ EU หลายแห่ง

ในปี 2002 นั้นเศรษฐกิจของประเทศส่วนใหญ่จะมาจากภาคเกษตรกรรม(กว่า40%) อุตสาหกรรมอื่นๆที่มีประกอบไปด้วย เสื้อผ้า สิ่งทอ เซรามิค อาหาร ยานยนต์ เหมืองแร่ เหล็ก ปิโตรเลียม ก่อสร้างและแก้ว ประมาณ 18.7% ของการส่งออกจะไปที่เยอรมัน และประมาณ 11.4% ส่งออกไปยังสหรัฐอเมริกา ส่วนการนำเข้าหลักจะเป็นปิโตรเลียม

ในปี 2001 ได้เกิดเศรษฐกิจตกต่ำ ทำให้ค่าเงินต่ำลงกว่า 114% เมื่อเทียบกับดอลลาร์สหรัฐฯ GNP ของประเทศลดลง 9.4% เงินเฟ้อกว่า 68% ในครั้งนั้น Turkcell ขาดทุนกว่า $118 ล้าน (net income) มีการอ้างว่า เป็นเพราะรัฐบาลพิมพ์ธนบัตรออกมาในระบบมากเกินไป รวมถึงมีโครงการเพื่อสนับสนุนประเทศมากมายเกินควร เกิดภาวการณ์เก็บภาษีไม่ได้เต็มที่ ตลาดหุ้นตกต่ำ การจัดการด้านธนาคารล้มเหลว ซึ่งในปี 2000 รัฐบาลได้เข้าควบคุมกิจการธนาคาร 22 แห่งที่ล้มละลายและที่ตรวจพบว่ามีการคอรัปชั่น IMF ได้เข้าไปช่วยเหลือตุรกีหลายครั้ง ให้ผ่านภาวะเช่นนี้ไปได้ รายงานว่าสิ้นปี 2002 ตุรกีเป็นหนี้ IMF กว่า $16 Billion ทีเดียว ทำให้รัฐบาลตัดสินใจใช้การเก็บภาษีในอัตราที่สูงสำหรับอุตสาหกรรมปิโตรเลียมและTelecommunication ในปี 2002 นั้นภาษีสำหรับการสื่อสารระบบ GSM สูงถึง 66% ของ EBI (Earning Before Interest Charges)

มีการสนับสนุนการลงทุนและการค้าระหว่างตุรกีกับสหรัฐอเมริกา มีความร่วมมือระหว่างบริษัทข้ามชาติหลายๆแห่งเช่น CNN, Delta Airlines, Microsoft และอื่นๆอีกมาก อีกทั้งในสงครามอ่าวเปอร์เซีย ตุรกีก็ได้ส่งทหารเข้าร่วมรบกับทหารอเมริกันอีกด้วย(1991)

ตุรกีมีประชากรประมาณ 70 ล้านคน ขนาดของประเทศใหญ่ประมาณรัฐเท็กซัส กว่า 70% ของประชากรอายุต่ำกว่า 35 ปี ด้านศาสนานั้นประมาณ 98.8% เป็นมุสลิมและที่เหลือเป็นชาวยิวและคริสต์ ตุรกีมีมหาวิทยาลัยของรัฐ 53 แห่ง เอกชน 19 แห่ง

ความเป็นมาของโทรคมนาคมในประเทศตุรกี

เหมือนกับที่อื่นๆของโลก อุตสาหกรรมนี้เป็นที่ต้องการของนักลงทุนมากเนื่องจากให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าอุตสาหกรรมอื่นๆ และเช่นเดียวกับประเทศอื่นๆที่การบริการด้านไปรษณีย์และการสื่อสารจะมีการผูกติดกับรัฐบาล ยกเว้นแต่ระบบสื่อสารแบบ GSM ที่รัฐบาลตุรกีจะเป็นผู้ให้สัมปทานและออกระเบียบต่างๆที่เกี่ยวข้อง ในปี 1987 การสื่อสารระบบ GSM จะมีไว้ใช้เฉพาะสำหรับกลุ่ม EU เท่านั้น ในปี 1993 บริษัท Turkcell ได้ก่อตั้งขึ้นโดยเป็นผู้ให้บริการในระบบ GSM เป็นเจ้าแรกในตุรกี ตามด้วย TelSim ที่ก่อตั้งในปีถัดมา ในปี 1998 Turkcell ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมล่วงหน้าเป็นเงิน $500 ล้าน ให้กับรัฐบาล เพื่อที่ว่า Turkcell จะได้รับสัมปทานในการให้บริการเป็นเวลา 25 ปี

ในช่วงกลางทศวรรษที่ 90s นั้นผู้ให้บริการทั่วไปจะขายเครื่องโทรศัพท์ไร้สายแบบธรรมดา แต่ในตุรกีได้ให้บริการ PDAs แล้ว มีการให้บริการที่ดีกว่าที่อื่นๆมาก ตุรกียังได้นำระบบ 2 เบอร์ใน Sim เดียวเข้ามาให้บริการเป็นเจ้าแรกในโลกด้วย ตามมาด้วยการให้บริการ WAP ที่ทำให้ผู้ใช้บริการสามารถเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตได้

ในปี 2000 รัฐบาลได้ออกกฎหมายใหม่สำหรับระบบ GSM1800 มีผู้ได้รับสัมปทานเจ้าแรกคือ Iştim consortium (ใช้ชื่อ Aria ในการให้บริการ)และTürk Telecom (ใช้ชื่อในการให้บริการเป็น Aycell) บริษัท Aria ได้เริ่มให้บริการในวันที่ 21 มีนาคม 2001 ส่วน Aycell ให้บริการในเดือนธันวาคม 2001 หลังจากนั้นในปลายๆปี 2002 มีผู้ให้บริการเพิ่มเป็น 4 ราย (Turkcell, TelSim, Aria และ Aycell) ต่างก็มีแบบการให้บริการเป็นของตนเอง และต่างก็พยายามทำให้บริษัทของตนให้เป็นผู้ให้บริการของชาติ

TelSim ได้เริ่มให้บริการตั้งแต่ปี 1994 และมีส่วนแบ่งตลาดที่เหมาะสม จนกระทั่งในปี 2002 TelSim ได้เข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องกับข้อขัดแย้งที่ยาวนานระหว่าง Motorola ของอเมริกาและ Nokia ของสวีเดน ในเรื่องที่ว่า TelSim ได้ผิดสัญญาที่ทั้ง 2 บริษัทได้ช่วยเหลือทางการเงินกับ TelSim เพื่อการก่อตั้งและจัดโครงสร้างบริษัทเป็นจำนวนเงิน $2 Billion โดย Motorola ต้องการให้ CEO ของ TelSim มีโทษจำคุก 24 เดือนสำหรับความผิดครั้งนี้

Aria เป็นบริษัทเล็กกว่า แต่มีการเติบโตที่เร็วมากในตุรกี โดยเกิดจากการเข้าร่วมหุ้นกันของธนาคารที่ใหญ่ที่สุดในตุรกี(Işbank)และบริษัท Telecom Italia โดยต้องจ่ายสัมปทานเป็นเงิน $2.5 Billion สำหรับให้บริการในระบบ GSM1800 เงินนี้ไม่ใช่ปัญหาใหญ่ แต่กลับเป็นคู่แข่งที่เป็นบริษัทของรัฐบาลเอง คือ Aycell ที่ใช้การตัดราคาคู่แข่ง มีการให้บริการที่ถูกมาก โดยเฉพาะเมื่อโทรหาระหว่างผู้ใช้บริการ Aycell ด้วยกันเอง แต่ตอนนี้ได้เลิกบริการนี้ไปแล้ว Turkcell ได้ให้ทนายพิจารณาว่า กฎหมายที่รัฐบาลออกมาในอุตสาหรรมนี้เป็นธรรมหรือไม่และดูว่าจะทำอะไรกับสิ่งที่คิดว่าไม่ยุติธรรมต่อการแข่งขันได้มากน้อยแค่ไหน

ในเดือนมีนาคม 2003 ก็มีภัยคุกคามใหม่ขึ้นมาคือ ได้มีการประกาศรวมกิจการระหว่างยักษ์ใหญ่ของอิตาลีชื่อ TIM (ซึ่งเป็นหนึ่งในธุรกิจของ Telecom Italia Group) กับ Aycell การรวมกันของทั้งสองนี้ เป็นการให้บริษัทของอิตาลีเข้ามาทำธุรกิจซึ่งจะลดรายจ่ายในการ Roaming สัญญาณระหว่างประเทศไปได้มาก มีผลกระทบต่อ Turkcell อย่างมาก ทำให้ Turkcell ต้องหาทางรวมกิจการกับบริษัทอื่นๆเช่นเดียวกัน

ในปี 2002 เชื่อว่าตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ในตุรกีมีประมาณ 34% ซึ่งสามารถเติบโตได้อีกมาก เช่นในอิตาลีมีสูงถึง 92% ฟินแลนด์ 82% โปรตุเกส 91% สเปน 81% อังกฤษ 83% กรีซ 83% เยอรมัน 69% และฝรั่งเศส 62% ทีเดียว

ความเป็นมาของบริษัท Turkcell

เริ่มต้นด้วยพนักงานจำนวน 94 คน ในปี 1994 ภายใต้สัญญาการแบ่งส่วนรายได้กับบริษัท Türk Telecom ที่เป็นบริษัทของรัฐที่ให้บริการโทรศัพท์พื้นฐาน(โทรศัพท์มีสาย) ในตอนนั้นมีลูกค้าจำนวน 63,500 รายและเพิ่มขึ้นอย่างมากในทุกปีจนเป็น 2,300,000 ล้านคนในปี 1998 ในการดำเนินธุรกิจนี้ Turkcell ต้องจ่ายค่าสัมปทาน 25 ปีเป็นเงิน $500 ล้านให้กับรัฐบาล เพื่อให้บริการในระบบ GSM ในช่วง 1994 1998 นั้นคู่แข่งหลักมีเพียงรายเดียวคือ TelSim หลังจากปี 1998 จำนวนลูกค้าเพิ่มขึ้นมากจนถึง 5,500,000 รายในปลายปี 1999, และเพิ่มเป็น 10,100,000 คนในสิ้นปี 2000, เป็น 12,200,000 คนในสิ้นปี 2001, จนกระทั่งในเดือนมีนาคม 2003 มีลูกค้ามากถึง 16.3 ล้านราย

Turkcell ให้บริการทั้งแบบ Pre-paid และ Post-paid โดยการเติบโตของทั้ง 2 ประเภทนั้นมีอัตราที่เพิ่มขึ้นพอๆกัน จนกระทั่งคงที่ด้วยอัตราส่วนของ 2ใน3 เป็นแบบ Pre-paid และ 1ใน3 เป็นแบบ Post-paid ในวันที่ 21 มีนาคม 2002 มีข้อมูลว่า Turkcell มีร้านที่เป็นตัวแทนให้บริการและจำหน่ายสินค้าของตนมากถึง 520 ร้านทั่วประเทศและมีร้านขายบัตรเติมเงิน(หรือจุดเติมเงิน)มากถึง 13,300 แห่ง

ในปี 1999 Turkcell ได้ผ่าน ISO 9001 เป็นบริษัทแรกของผู้ให้บริการ GSM ในตุรกี ในบรรดา ISO9XXX Series นั้น 9001 เป็นตัวที่เข้มงวดมากที่สุด โดย Turkcell ได้ผ่านมาตรฐานด้าน การออกแบบ การวิศวกรรมและการผลิต

สิ่งที่เป็นประวัติศาสตร์ของบริษัทคือในวันที่ 11 กรกฎาคม 2000 บริษัทได้เสนอหุ้น IPO จำนวน 25,000,000,000 หุ้นใน New York Stock Exchange สิ่งที่น่าตื่นเต้นอีกอย่างหนึ่งก็คือพนักงานของ Turkcell จำนวนมากมีส่วนร่วมกับความสำเร็จนี้ โดย Turkcell ได้จัดบรรยากาศใน Wall Street ให้เหมือนงาน Carnival มีซุ้มแบบตุรกีมากมาย มีเต็นท์และรถเข็นเพื่อให้บริการอาหาร, ชา,กาแฟและของที่ระลึกของตุรกีแก่ผู้ร่วมงานในครั้งนั้น เป็นที่น่าประทับใจมากทั้งผู้ร่วมงานและพนักงานของ Turkcell เอง แม้สิ้นปี 2002 พนักงานก็ยังพูดถึงงานเลี้ยงในการเข้าตลาดหุ้นครั้งนั้นอย่างภาคภูมิใจ กับการเข้ามาอยู่ในตลาดหุ้นนิวยอร์กของบริษัทสัญชาติตุรกี

ในปี 2001 Turkcell ได้เปิดตัวสินค้าใหม่เป็น GPRS ที่ดีกว่า WAP มากในการเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตและสื่อสารแบบไร้สายด้วยความเร็วที่สูงกว่าเดิมมาก การเปิดตัวครั้งนั้นใช้ชื่อว่า GPRSLand ซึ่งเป็นการร่วมมือระหว่าง Turkcell และ Ericsson บริษัทเขียน Software 4 แห่งได้เขียนโปรแกรมสำหรับ GPRSLand นี้กว่า 15 โปรแกรม มีการโปรโมทอย่างมากจนเป็นที่รู้จักดี ในเดือนตุลาคม 2002 GPRSLand ได้รางวัล Best new service ของการโทรคมนาคมโลก

ในปี 2002 Turkcell จับมือกับ Microsoft ให้บริการใหม่ที่ชื่อว่า Office Mobile Service ที่ลูกค้าสามารถใช้ MS Outlook และ MS Exchange โดยโปรแกรม MMIS ของ Microsoft โดย Turkcell ได้ให้บริการที่สัญญาณครอบคลุม 100% ในเมืองของประเทศตุรกีที่มีประชากรเกิน 5,000 คน ในวันที่ 3 มิถุนายน 2003Turkcell ได้ทำสัญญาการให้บริการ International Roaming กับ 319 บริษัทใน 136ประเทศทั่วโลก Turkcell ได้เริ่มปี 2002 ด้วยการแต่งตั้ง CEO คนที่สอง คือ Muzaffer Akpinar แทน CEO ที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลคนก่อน คือ CEO Cüneyt Türktan

เรื่องราวของ Snabbit

Snabbit เกิดขึ้นในปี 1994 จากการสร้างสรรค์ของ Mengül Ertel ซึ่งเป็น Graphic designer ร่วมสมัย และต่อมาได้เสียชีวิตลงในวันที่ 15 มีนาคม 2000 ก่อนที่ Turkcell จะเปิดกิจการนั้น บริษัทได้จ้างให้ Mengül ออกแบบโลโก้ของบริษัทที่มีความเป็นพิเศษและเป็นที่จดจำของผู้คน Mengül นึกถึงสัตว์โดยต้องเป็นสัตว์ที่ไม่เหมือนใคร เขาไปหยุดตรงที่การรวมกันของ หอยทาก และ กระต่าย( snail และ rabbit) เพราะว่า หอยทากมีเสาอากาศอยู่บนหัวและกระต่ายเป็นสัตว์เคลื่อนไหวรวดเร็ว จึงเรียกรวมกันว่า Snabbit ที่หมายถึง Energy, Dynamism และ total uniqueness ของ Turkcell มีการติดรูปของ Snabbit ไว้ทุกร้านที่จำหน่ายสินค้า/ให้บริการของ Turkcell รวมถึงมีการใช้พิมพ์ลงบนของที่ระลึกและสินค้าบางอย่างด้วย แม้กระทั่งมีรูปของ Snabbit ในการแข่งขันกีฬามากมาย เพื่อให้เป็นที่รู้จักและติดตาแก่คนทั่วไป สิ่งที่ Mengül ได้สร้างขึ้นมานั้นได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของชาวตุรกีไปในที่สุด

ในช่วงแรกนั้น มีตัว Snabbit แค่ตัวเดียวโดยมีชื่อว่า Sinyal Bebek ต่อมามีงานแสดงนิทรรศการทางโทรคมนาคมในเดือนกันยายน 2001 ตัว Snabbit นี้ได้เปลี่ยนชื่อเป็นCell-O และมีครอบครัวเพิ่มขึ้นมาด้วย ลักษณะของ Cell-O คือ ใจดีและมีวิสัยทัศน์ ส่วนภรรยาของเขาชื่อ Celly ที่มีนิสัยระมัดระวังในการใช้จ่ายและประหยัดมาก ชอบโหราศาสตร์ แต่เป็น Businesswoman และแม่ที่ดี ส่วนลูกสาวชื่อ Cellita ที่รักธรรมชาติสิ่งแวดล้อมและชอบแฟชั่น ต้องการอิสระ และลูกชายชื่อ Cell, Jr., ที่ติดอินเตอร์เน็ตมาก คลั่งกีฬาฟุตบอล กินจุและกล้าได้กล้าเสีย และ Snabbit ที่อาวุโสที่สุด ปู่ Celldede ที่มีหัวใจวัยรุ่นเมื่ออายุ 70 ปี ชอบผจญภัย เจ้าชู้และใจดี การที่ Turkcell ได้สร้างครอบครัวนี้ขึ้นมา เพื่อหวังที่จะเพิ่ม Value ให้กับ Brand และเพิ่ม Loyalty ให้กับลูกค้าของบริษัท ตัวละครแต่ละตัวในครอบครัว Snabbit เป็นสัญลักษณ์ของ Segment ของลูกค้าแต่ละกลุ่มของบริษัท บางคนให้ความเห็นว่า ตัวละครทั้งหมดคล้ายกับการ์ตูนเรื่อง The Simpsons ที่โด่งดัง(ฉายในตุรกีเป็นภาษาอังกฤษ+ซับตุรกี)

สิ่งอำนวยความสะดวก

สำนักงานใหญ่ของ Turkcell อยู่ที่เมือง Istanbul ประเทศตุรกี ที่นี่มาธุรกิจหลากหลาย มีโบสถ์ สุเหร่า สถานศึกษา รถราง สำนักงานใหญ่ด้านหนึ่งอยู่ติดกับถนนอิสรภาพของประเทศ เป็นตึก 9 ชั้น ประกอบไปด้วยสำนักงาน ที่จอดรถใต้ดิน โรงยิม ร้านกาแฟและห้องเซาว์น่า บริษัทจะมีตั๋วสำหรับรับประทานอาหารกลางวันสำหรับพนักงานทุกคน Turkcell จะจ่ายค่าจอดรถให้พนักงาน ร้านค้าหลายแห่งรอบๆสำนักงานใหญ่จะมีส่วนลดพิเศษให้เฉพาะพนักงานของ Turkcell ที่ล็อบบี้จะมีตู้โชว์แสดงรางวัลต่างๆที่ Turkcell ได้รับทั้งประกาศนียบัตรและโล่รางวัล ทั้งจาก Ericsson, Interpro, Lion Club และ ISO9001 เป็นตึกที่ประกอบไปด้วยส่วนบริหารจัดการ, การเงิน, การตลาด, การฝึกหัดพนักงาน, นักลงทุนสัมพันธ์และการติดต่อประสานงานระหว่างองค์กร

ที่ชานเมืองของ Istanbul มีสถานที่ชื่อ Maltepe โดยที่นี้เปรียบเหมือนที่อยู่ของ หัวใจ ของ Turkcell หัวใจนี้คือ ศูนย์กลางควบคุมเครือข่าย (Network Control Center) ที่มีราคากว่า 10 ล้านเหรียญสหรัฐ เป็นผลงานชิ้นเอกของงานด้านเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ศูนย์กลางควบคุมเครือข่ายนี้มีช่างเทคนิคปฏิบัติงานอยู่ 42 คน ทำงานผลัดกันตลอด 24 ชั่วโมง คล้ายๆกับศูนย์ Houston ที่ใช้ในการควบคุมระบบยานอวกาศ ศูนย์ของ Turkcell นี้จะมีแผนภาพแสดงพื้นที่ต่างๆ รวมถึงรายละเอียดของสัญญาณที่ครอบคลุม เมื่อจุดใดมีไฟแดงเตือนขึ้นมา ทีมงานก็จะหาสาเหตุของความผิดปกตินั้นทันที Turkcell มีสถานีส่งสัญญาณทั้งหมด 7,500 สถานี ซึ่งครอบคลุม100%ในพื้นที่ที่มีประชากรมากกว่า 5,000 คนของประเทศตุรกี Turkcell มีศูนย์ดูแลลูกค้าหลายแห่งทั่วประเทศคอยให้ความช่วยเหลือและบริการลูกค้าของ Turkcell อย่างเต็มที่

ปรัชญาองค์การและความรับผิดชอบต่อสังคม

CEO คนแรกของ Turkcell (Cüneyt Türktan)ได้กำหนดปรัชญาขององค์การไว้อย่างแข็งแรง จากการได้รับวิชาความรู้ทั้งปริญญาตรี, ปริญญาโท(MBA) จากมหาวิทยาลัย Bosphorus ในตุรกี ในปี 1980 เขาได้ทำงานเป็นพนักงานบัญชีกับบริษัท PriceWaterhouse ใน New York และได้กลับมาสู่ประเทศตุรกีในปี 1985 ในตำแหน่ง Audit Supervisor สำหรับ KPMG พร้อมกับทำงานด้านการกู้ยืมเงินระหว่างธนาคารในตำแหน่งหัวหน้าฝ่ายการเงินของบริษัท จากนั้นในปี 1992 เขาได้เลื่อนเป็น Area Finance Detector ให้กับ PepsiCo International ดูแลส่วนของประเทศตุรกีและอิสราเอล ในปี 1994 เขาได้ก่อตั้ง Turkcell ขึ้นมา

เขาได้เขียนหลักปรัชญาองการของ Turkcell ไว้เมื่อปี 2002 ในหนังสือ Turkcell World ว่า บริษัทมีหลักในการทำงานอยู่ 5 ประการ คือ

• Proactive Approach

• Result Orientation

• MinimumHierarchy

• Full Accountability

• Simplicity

บริษัทได้นำ 2 สิ่งสำคัญมาใช้คือ การสร้าง Loyalty ให้พนักงาน และ การฝึกฝนพนักงานให้มีประสิทธิภาพ ในแต่ละปีที่ Istanbul จะมีการจัด A major Turkcell information day ไว้เพื่อพนักงานโดยเฉพาะ จะมีการจัดในห้องเรียนของบริษัทเพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานแต่ละคนในหลายๆด้าน เช่นการเข้าห้องประชุม การฝึกฝนด้านคอมพิวเตอร์และภาษา การฝึกด้านการจัดการ เป็นต้น การสอนจะใช้ทั้งภาษาอังกฤษและภาษารัสเซีย พนักงานของ Turkcell มีจำนวนมากกว่า 2,000 คน แบ่งเป็นฝ่ายช่างเทคนิค 49% ฝ่ายลูกค้าสัมพันธ์ 26% ฝ่ายการเงินและการจัดการ 16% และฝ่ายการตลาด 9% อายุเฉลี่ยของพนักงานคือ 28 ปี พนักงานมากกว่า 80% ได้รับการศึกษาในระดับอุดมศึกษาและพนักงานทั้งหมดได้รับค่าจ้างสูงกว่ามาตรฐานในอุตสาหกรรมเดียวกัน

CEO คนที่ 2 คือ Muzaffer Akpinar ซึ่งเกิดเมื่อปี 1962 ได้ดำเนินการตามหลักการทำงานของ CEO คนแรก Muzaffer เคยทำงานในส่วน telecom ตั้งแต่ปี 1993 สามารถพูดได้ทั้งภาษาตุรกี ฝรั่งเศสและอังกฤษ เขาเป็นผู้ก่อตั้งและกรรมการบริษัท Penta Textile และผ่านการทำงานอีกหลายแห่ง เขาจบการศึกษาที่ Bosphorus เช่นเดียวกับ CEO คนแรกและได้เป็น CEO คนที่ 2 ในเดือนมกราคม 2002

ส่วนหนึ่งของปรัชญาการทำงานจะเป็นนโยบายของลูกค้าสัมพันธ์ที่ดีและความรับผิดชอบต่อสังคม โดยจะเน้นความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าเป็นพิเศษและการเป็นบริษัทที่ดี โปร่งใสของประเทศ Turkcell ต้องการรักษาฐานลูกค้าไว้พร้อมๆกับขยายจำนวนลูกค้าโดยใช้การตลาดและภาพลักษณ์ของการเป็นบริษัทที่ดีในสายตาผู้คน เช่น การให้ทุนการศึกษากับเด็กผู้หญิงกว่า 5,000 คนพร้อมกับการให้ฝึกงานในตุรกีตะวันออกด้วย สาเหตุที่ Turkcell ให้ทุนการศึกษากับเด็กผู้หญิงเพราะว่า ในชนบทของตุรกี ครอบครัวทั่วไปจะใช้เงินที่มีจำกัดไปกับการศึกษาของลูกชาย ลูกสาวส่วนมากจะไม่ได้รับการใส่ใจ Turkcell จึงได้แก้ไขจุดนี้ ทำให้ Institute of Public Relations(IPR) มอบรางวัล Excellence Award ในสาขา Corporate Social Responsibility ให้ และยังได้รับรางวัล Crystal Obelisk Award ในโครงการเดียวกันแต่เป็นที่ New York โดยได้จากสถาบัน Foundation of Women Executives(WEPR)

และจากบทความในหนังสือ Turkcell World เล่มที่ CEO คนแรกได้เขียนไว้ยังมีข้อความที่บอกว่า Turkcell จะทำดำเนินโครงการดีๆเพื่อสังคมต่อไปเรื่อยๆ ซึ่งจะเห็นได้จากการที่บริษัทให้การสนับสนุนการปรับปรุงซ่อมแซมโรงยิมในโรงเรียนต่างๆที่ Istanbul หรือจะเป็นโครงการ Sharing Our Toys เพื่อเด็กในชนบทของตุรกี รวมทั้งการช่วยจัดหาห้องแล็บคอมพิวเตอร์ในโรงเรียน 53 แห่งสำหรับเมืองที่กันดารของตุรกี

การตลาด

Turkcell มีการทำตลาดกว้างมากในตุรกี ไม่เพียงแต่ต้องการเพิ่มจำนวนลูกค้าเท่านั้น แต่ต้องการเพิ่มเวลาที่ลูกค้าใช้บริการให้มากขึ้นด้วย ปัญหาเศรษฐกิจในตุรกีเมื่อปี 2001 กระทบต่อผู้ให้บริการโทรศัพท์ไร้สายอย่างมาก อำนาจการจ่ายเงินน้อยลง ความต้องการการโทรที่ถูกลงเพิ่มขึ้น Turkcell ต้องจัดการกับปัญหานี้โดยใช้การควบคุมการปฏิบัติงานและการใช้จ่ายเงิน ในขณะนั้นค่าเงินของตุรกีต่ำลงมาก ทำให้ต้องมีการขึ้นค่าบริการสำหรับลูกค้าและใช้ความพยายามที่จะทำให้ลูกค้าได้รับความพอใจเหมือนเดิม

ผลกระทบจากวิกฤตินั้นมีต่อจำนวนนาทีที่ลูกค้าใช้งานต่อเดือนมาก จากที่เคยมีจำนวนการใช้งานเฉลี่ยที่ 100 นาทีต่อเดือน ก็ได้ลดลงเหลืออยู่ที่เฉลี่ย 56.2 นาทีต่อเดือน (ข้อมูลเมื่อสิ้นปี 2003) Turkcell ต้องการให้มีจำนวนนาทีที่ใช้งานอยู่ในระดับเดียวกันกับประเทศอุตสาหกรรมหรือประเทศกำลังพัฒนา ทั้งนี้จำนวนการใช้งานต่อเดือนของ US อยู่ที่ 430 นาที/เดือน, ฮ่องกง 350 นาที/เดือน, อิสราเอล 237 นาที/เดือน, จีน 199 นาที/เดือน, อียิปต์ 188 นาที/เดือน, นอร์เวย์ 181 นาที/เดือน, บราซิล 105 นาที/เดือนและกรีซ 105 นาที/เดือน สิ่งที่ Turkcell กังวลก็คือ

• มี Campaign อะไรไหมที่จะช่วยเพิ่มจำนวนนาที่ที่ลูกค้าใช้งานในแต่ละเดือนได้

• ควรจะลอง marketing segmentation ชนิดไหน

• ทำอย่างไรลูกค้าชาวตุรกีจะใช้งานโทรศัพท์ให้มากขึ้น

• Education campaign จะให้ผลดีหรือไม่

ผู้คนในชนบทของตุรกี มักจะต่อต้านเทคโนโลยีใหม่ๆเช่นโทรศัพท์ไร้สาย รวมถึงการที่ยังไม่รู้ว่าจะใช้โทรศัพท์ไร้สายอย่างไรให้ดีและเกิดประโยชน์มากที่สุด ถ้าจะให้ Educational campaign ในการแก้ปัญหานี้ จะต้องใช้เวลาและความพยายามมากเท่าไรเพื่อจะให้ประสบความสำเร็จ ในปี 2000 Turkcell ได้ทำมาครั้งหนึ่งแล้วและประสบความสำเร็จด้วยดี คราวนี้ควรจะทำอีกหรือไม่ อย่างไร ในปีเดียวกันนั้นเอง Turkcell ได้ออก Campaign ที่ชื่อว่า Signal Tour 2000 โดยมีระยะเวลากว่า 6 เดือน โดยใช้รถบรรทุกเป็นสัญลักษณ์ของ campaign โดยให้รถวิ่งไปยังสถานที่ต่างๆ 82 แห่งทั่วตุรกี พบผู้คนมากกว่า 500,000 คน เดินทางกว่า 18,000 ไมล์ หลังจากครั้งนั้นทำให้ Turkcell ได้รางวัล International ECHO award จากสถาบัน Direct Marketing Association(DMA) โดยรับรางวัลที่ Chicago(รับปี2001) การจัด campaign แบบนั้นใช้เงินมหาศาลและเวลาที่ยาวนานมาก ทำให้ต้องคิดว่าควรจะ event ใดที่ให้ผลดีกว่าบ้างหรือไม่ เช่น Turkcell ได้สนับสนุนการกีฬา ด้านวัฒนธรรม การแสดงต่างๆ ละคร/หนังและดนตรี ไปจนถึงงาน International Istanbul Jazz Festival และ International Istanbul Film Festival ด้วย อะไรจะเป็น campaign ที่จะกระตุ้นผู้บริโภคให้ใช้บริการมากขึ้น/มีลูกค้าเพิ่มขึ้น

ประเด็นต่างๆทางด้านการเงิน

ส่วนของโครงสร้างทางด้านการเงินนั้น Turkcell มีประสบการณ์และความชำนาญมาก รวมทั้งมีบริษัท holding ทั้งในและนอกประเทศอีกหลายแห่ง เช่น การทำธุรกิจ international GSM และธุรกิจด้านเทคโนโลยี มีการลงทุน, ร่วมมือ, ซื้อหุ้นกับหลายๆบริษัทในหลายๆประเทศ รายได้จากธุรกิจต่างๆในต่างประเทศมีประมาณ 240 ล้านเหรียญสหรัฐ(ปี2002) และในทุกประเทศมีรายได้เป็นบวก (EBITDA) ในประเทศอื่นๆใกล้เคียงกับตุรกีที่ยังไม่มีระบบการสื่อสารและเทคโนโลยีมากเท่า จะมีโอกาสในการเพิ่มจำนวนลูกค้าได้อย่างมาก เช่นใน Cyprus เป็นต้น และนี่เป็นเหตุผลหนึ่งที่บริษัทจะต้องให้พนักงานเรียน/ใช้ภาษารัสเซียด้วย ทำให้เกิดประเด็นอีกสิ่งหนึ่งที่ว่า นอกเหนือจากการเข้าไปลงทุนโดย holding แล้ว Turkcell ควรจะขยายกิจการไปยังประเทศอื่นๆในยุโรปหรือไม่ และถ้าใช่ ควรจะขยายไปที่ใดบ้าง

ในปี 2001 นั้น Turkcell ขาดทุนกว่า 186 ล้านเหรียญสหรัฐจากค่าเงินที่ตกต่ำและจากการเปลี่ยนค่าเงิน Turkcell ต้องใช้เงินทุนจาก US เพื่อชำระเงินกู้จากธนาคาร, ชำระค่าสัมปทานและค่าลิขสิทธิ์ต่างๆ, ชำระค่าโครงสร้างพื้นฐานอื่นๆ แม้ว่า Turkcell จะขึ้นราคาค่าบริการถึง 101% ในปี 2001 ก็ตาม แต่ก็ยังไม่พอที่จะชดเชยกับเงินเฟ้อที่สูงถึง 114% อย่างไรก็ดี สิ้นปี 2002 Turkcell ประกาศผลกำไรสุทธิเป็นจำนวน 101.8 ล้านเหรียญสหรัฐ เนื่องจากในปี 2002 นั้น Turkcell ได้ชำระหนี้เป็นเงิน 474.3 ล้านเหรียญ(ต้นและดอกเบี้ย) ทำให้สิ้นปีมีหนี้ค้างชำระลดลงเหลือประมาณ 1,300 ล้านเหรียญเท่านั้น นอกจากนั้นในไตรมาสแรกของปี 2003 Turkcell ได้ชำระหนี้คืนอีก 313 ล้านเหรียญ(ต้นและดอกเบี้ย) ทำให้หนี้สินในวันที่ 31 มีนาคม 2003 มียอดเหลือเพียง 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ

ปัญหาที่ยากจะแก้ไขได้อีกอย่างหนึ่งก็คือ การที่ Turkcell จะต้องใช้การบันทึกทางบัญชี 2 มาตรฐานที่มีความแตกต่างกันมาก ระเบียบของตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์กกำหนดให้ใช้มาตรฐานของสหรัฐอเมริกา ที่เรารู้จักกันในนาม Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) แต่ในประเทศตุรกีนั้น (Turkcell ก็เข้าตลาดหลักทรัพย์ของตุรกีด้วยเช่นกัน) Turkcell ต้องใช้การบันทึกทางบัญชีตามมาตรฐานของประเทศที่เรียกว่าระบบ SPK ซึ่งระบบ SPK ไม่อนุญาตให้ใช้ค่าเงินเฟ้อในกาทำบัญชี ซึ่งไม่ make sense กับ Turkcell ซึ่งมีบันทึกของอัตราเงินเฟ้อแนบไปกับงบการเงินด้วย รวมทั้งการบันทึกรายการในงบดุลนั้น Turkcell ได้บันทึกในสกุลเงิน ดอลลาร์ (ดู Exhibit 4 และ 5 ด้วย)

ความท้าทายและประเด็นต่างๆในอนาคต

Turkcell มีความต้องการที่จะคงไว้ซึ่งความเป็นผู้นำในตลาดโทรคมนาคมในตุรกีในอนาคต แต่ว่าจะสามารถทำได้อย่างไร? Turkcell จะต้องแข่งขันกับคู่แข่งในประเทศเดียวกันเองและคู่แข่งในยุโรป แม้ว่าจะมี high barrier ในการเข้าไปทำธุรกิจด้านโทรคมนาคมในยุโรป แต่การที่ Turkcell มีลูกค้ากว่า 15.7 ล้านคนในยุโรปเมื่อปี 2002 นั้น ทำให้ Turkcell เป็นอันดับ 1 ของผู้ให้บริการโทรศัพท์ในยุโรปเมื่อวัดด้วยจำนวนลูกค้า คู่แข่งที่ตามมาคือ TIM ของ Telecom Italia Group และคู่แข่งอื่นๆในยุโรปเช่น T-Mobile ของเยอรมัน, Vodafone ของนอร์เวย์, Telfonica ของสเปน, Orange ของฝรั่งเศสและ Omnitel Vodafone ของอิตาลี (Vodafone และ Orange บริษัทลูก)

กุมภาพันธ์ 2003 Turkcell ได้เข้าร่วมการประชุม GSM Association (GSMA) ที่เป็นสมาคมของผู้ให้บริการด้านโทรคมนาคม, ผู้ผลิตโครงสร้างระบบ, ผู้ผลิตเครื่องโทรศัพท์และโรงงานผลิต ซึ่งมีสมาชิกกว่า 700 องค์กรจาก 192 ประเทศทั่วโลก ที่มีลูกค้ารวมกันกว่า 788 ล้านคนหรือประมาณ 77% ของตลาดโทรศัพท์ไร้สายทั่วโลก บริษัทใหญ่ๆที่เป็นที่รู้จักทั่วไปประกอบด้วย Turkcell ของตุรกี, Vodafone และ Orange ของอังกฤษ, NTT DoCoMo ของญี่ปุ่น, Telecom Italia Mobile(TIM) ของอิตาลีและ AT&T Wireless ของสหรัฐอเมริกา

ในการประชุมครั้งนั้น Turkcell ได้จับตาดู Vodafone, Orange และ TIM เป็นพิเศษ เพราะว่าทั้ง 3 บริษัทนี้กำลังขยายไปยังประเทศอื่นๆหลายประเทศ Orange ดำเนินธุรกิจใน 33 ประเทศทั่วโลก Vodafone มี 29 ประเทศ ส่วน Telecom Italia Mobile นั้นไปประเทศอื่นๆจำนวน 20 ประเทศ การที่จะเข้าไปเจาะตลาดในประเทศที่ยังใหม่ต่อระบบการสื่อสารแบบนี้ Vodafone ใช้การโฆษณาผ่าน MTV ยุโรป ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมนี้เชื่อว่า Vodafone กำลังมีแผนที่จะร่วมมือกับ Coca-Cola ด้วย ความร่วมมือนี้อาจจะเกิดขึ้นและมีความเป็นไปได้ที่จะขยายไปหลายทวีป(เหมือนกับ Sony ของญี่ปุ่นที่ร่วมกับ Ericsson ของสวีเดนและระหว่าง Telia ของสวีเดนกับ Sonera ของฟินแลนด์) Turkcell ต้องการที่จะเป็นที่หนึ่งของตลาดยุโรป แต่ควรจะดำเนินการโดยลำพังหรือจะร่วมมือกับใครดี? ควรจะร่วมเป็นหุ้นส่วนกับบริษัทอื่นๆหรือว่าจะยอมเป็นสาขาหนึ่ง(หุ้นส่วนเล็ก)ของบริษัทใหญ่ๆดี?

ผู้บริหารคนหนึ่งได้เสนอให้ใช้การนำเอา 3G เข้ามาเป็นเจ้าแรกในตลาดตุรกี เมื่อสิ้นปี 2002 นั้น Turkcell เป็นระบบ 2.5G ซึ่งข้อดีของ 3G คือการที่สามารถส่งข้อมูลผ่านเครื่องโทรศัพท์ รวมถึงสามารถรับและส่งรูปภาพและสามารถเชื่อมต่ออินเตอร์เน็ตได้ เทคโนโลยี 3G จะทำให้ลูกค้าสามารถโหลดและดูวิดีโอผ่านโทรศัพท์มือถือ แต่ปัญหาคือรายได้ที่ประมาณการณ์ไว้ จะไม่สามารถชดเชยกับต้นทุนในการเพิ่มโครงสร้างของระบบที่จะรองรับ 3G ได้อย่างเพียงพอ บริษัทในยุโรปที่ได้เริ่มใช้ 3G แล้วจะต้องจ่ายค่าลิขสิทธิ์เป็นเงินกว่า 150,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งนักวิเคราะห์ได้คำนวณว่าต้องใช้เวลาถึง 10 ปีจึงจะคุ้มกับทุนที่ลงไป รวมถึงว่ารัฐบาลตุรกียังไม่อนุญาตให้มีการใช้เทคโนโลยี 3G ในตุรกี คำถามเกิดขึ้นว่า ควรจะเสี่ยงดีหรือไม่? ถ้าไม่ทำ ก็จะเป็นการเปิดโอกาสให้คู่แข่งอื่นๆ ช่วงชิงการเป็นผู้ให้บริการ 3G ได้ก่อนในเวลาไม่กี่ปีข้างหน้านี้ ถ้าไม่เปลี่ยนไปเป็น 3G ความต้องการสำหรับการสื่อสารทางเสียงจะมากขึ้นในอนาคต จะทำให้เกิดปัญหาด้านปริมาณสูงสุดที่จะรับได้และคุณภาพการให้บริการก็จะลดลง แต่ถ้าเปลี่ยนเป็น 3G แล้ว จะช่วยให้มีระบบโครงสร้างที่จะเพียงพอต่อความต้องการที่จะเพิ่มขึ้นนี้ได้แต่รายได้จะเพียงพอที่จะชดเชยต้นทุนหรือไม่ นั่นคือสิ่งที่ต้องวิเคราะห์ให้ดีเสียก่อน

ดังนั้น ในฐานะเหล่าผู้บริหารบริษัท Turkcell ที่กำลังนั่งจิบกาแฟกันหลังจากรับประทานอาหารเรียบร้อยแล้ว พวกเขาต่างครุ่นคิดถึงกับบริษัทที่มีอนาคตสดใสที่พวกเขากำลังทำงานด้วยอยู่ พร้อมกับความกังวลที่ว่า กลยุทธ์อะไรที่จะทำให้ Turkcell สามารถอยู่ในตำแหน่งผู้นำตลาดได้ต่อไป เพื่อการเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคมที่ใหญ่ที่สุดในยุโรปและวางตำแหน่งตนเองให้อยู่ในจุดที่พร้อมสำหรับการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆที่กำลังคืบคลานใกล้เข้ามาทุกที